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金马威软件的应用价值

       北京金马威建设项目全过程项目管理与审计信息化系统,要求所有参建单位都集成在一个管理平台上按照部门及岗位工作职责、流程,将每一建设项目工作事项的管理流、业务流、资金流有机融合,进行信息浏览、解读、审批与管理,特别是对概算框架下的施工图预算(合同价)、分部分项投资计划按PDCA进行动态的管控,通过实施有效地控制了“三超”;同时提升了参建单位全员参与管理的意识,增加了管理的合力,不仅规范了管理,规避了风险,而且大大降低了成本。
        一、本系统从项目管理要素体系着手对建设项目进行综合管理:
        1.    范围管理
        本系统对一个项目或授权项目从立项到完成整个生命期所涉及的工作过程和内容进行管理和控制,对项目实体范围、管理范围、风险范围等采用范围清单在网上公开,降低了由范围管理导致各个方面风险及由此引起经济损失。
        2.    进度管理
        本系统对项目进度计划采用横道图(甘特图)、里程碑图和时标网络图,同时将工期计划执行及偏差自动统计和自动生成图形,并对偏差及其原因实行PDCA管理,对进度目标计划的实现及合同进度的奖惩提供了充分的证据。
        3.    费用管理
        本系统重点从施工阶段开始,首先编制资金计划,将整个预算(合同价)按照清单项利用PDCA方法进行管理,对实际发生偏差进行计量、分析再进行决策调整,使整个预算在施工阶段完全处于受控状态,系统能自动计算预算执行中每个清单项造价变化情况,方便进行调整及中间结算和竣工结算,对特殊原因变化投资及时提出调概申请,有效地控制我国长期来普遍超概现象。同时,对超概原因和调概提供充分详尽的依据。
        4.    质量管理
        本系统从全面质量管理入手,对业主、设计、施工、监理、审计的多视角对工程质量相关部门、相关专业、相关质量管理的行为,包括履职管理、PDCA管理、预案管理、质量事故、质量整改、质量验收、质量责任追究及工程质量事故对工程进度目标和投资目标进行考量和影响分析,对工程质量监督和项目总目标实现发挥了积极的作用。
        5.    人力资源管理
       本系统对人力资源管理主要是在系统管理平台上,根据使用单位要求对项目利益相关单位进行工作配置、职责配置、管理员(包括超级管理员、单位管理员、操作人员、浏览人员)及工作流程配置,优化工作结构和工作流程,降低人力资源耗费,在实施中,对每一个人每一项工作进行绩效考核。一方面对项目组人力资源外在因素量的方面管理,另一方面对人力资源内在因素即心里和行为等质的方面管理。全面提升了工程项目人力资源综合管理水平,把管理费控制在预算范围内。
        6.    综合管理
        6.1合同管理
       本系统对项目所有合同进行统一分类管理,包括项目管理总承包或代建合同、勘察设计合同、施工合同、招标代理合同、监理合同、设备购置合同、材料采购合同、其他经济合同,并对合同执行情况进行便捷查看。
       6.2档案管理
       本系统根据国家档案法,对参与单位建设项目过程中管理、经济、技术等各种档案自动分类、归档,方便及时查询与动态整理,避免因建设项目周期长、人员变动而产生资料丢失和虚假数据等现象的发生;使档案数据共享并保证了最终数据的真实性、唯一性。
      6.3安全管理
       本系统通过安全目标、危险源的识别、安全巡检与整改、安全预案、事故处理、考核评价、统计分析等多种渠道、手段和方法对工程安全利用互联网披露,增加全员安全施工意识,通过安全预案和巡检把安全隐患极力控制在萌芽状态。
       6.4图纸管理
       本系统通过对项目建设过程中不同阶段的施工图纸进行综合管理,确保各阶段图纸齐全并真实有效,避免因图纸模糊不清而产生的变更索赔,包括方案设计图(投资估算)、初步设计图(设计概算)、修正初计(修正概算)、深化设计图(施工图预算)、竣工图(施工结算),并对各阶段图纸进行实时动态存档。
      6.5现场管理
     本系统通过对项目建设过程中现场管理人员和建筑工人实名制管理,对现场设备及材料的采购、进场、安装、调试、验收和对现场安全文明施工等进行线上综合管理,确保施工现场文明、绿色、安全、有序。   
     6.6应急管理
    本系统通过对危险源进行分类分级的综合管理,对重大危险源进行检测和预警,通过建立应急预案及时对发生的紧急事故进行分析和决策,采取切实可行的事故处理方案,并及时的将事故的进展和伤亡损失情况向有关部门进行汇报。
      6.7供应商管理
     本系统通过采集各类材料及设备供应商的信息情况,为建设项目完成后质量问题追责提供可靠依据,并通过对不同供应商之间的资产、价格、信誉、位置综合对比分析,比选出最佳的采购方案。
     6.8参建单位管理
     本系统通过对各参建单位的基本信息、组织情况、技术能力、资金实力、配合协同、信誉等综合能力进行实时的动态对比分析,在建设过程中找出不足并及时改正,将优秀的企业单位纳入储备库,以备今后项目启用中优先中标。
       7.    沟通管理
       本系统通过对建设项目全过程中的会议纪要、跟踪日志、监理工作简报等进行实时动态的管理,按照工程的进展分阶段分类别进行资料存档,为今后的变更索赔、财务纠纷留下凭证,促使各参建单位积极沟通,相互配合。
        8.    风险管理
       本系统采用风险全面管控,对项目风险按照项目全过程阶段风险类型(管理、技术、廉政等)风险识别,特别是对风险点的管控及风险对应的防控措施,系统通过列出风险清单,使参与各方均依据清单做好风险管控工作。明确风险事故责任主体单位和责任人,方便对责任主体问责。
        9.    采购管理
        本系统通过采购清单对建设项目每一项设备、材料、器皿等进行分类管理,对预算(合同)中每一材料做到有计划采购,同时对采购过程全面监管,对设备和材料采购发生偏差及时要求说明原因,对未经审批擅自提高建设标准方便及时问责。提升采购规范性、经济性和科学性。
        10.    项目后评价
        本系统针对竣工验收并投入使用或运营一年后两年内的建设项目,根据项目可行性研究报告预测的各项指标与实际完成指标,采用逻辑框架法确定综合评价具体指标,并通过比较评价法和成功度法(即“完全成功”、“成功”、“部分成功”、“不成功”和“失败”)对各项指标的完成情况进行分析,得出结论并自动生成后评价报告。提高高校建设项目后评价水平和整体管理水平,促进高校健康的可持续发展。
        二、软件的价值宏观上体现在以下十个方面:
        1.    能根据建设项目性质、管理体制及管理模式、复杂程度及时间要求,对机构、职责、权力、流程等管理要素通盘设计,极大地适应国内外对项目非常态化、非标准化的要求。
        2.    能运用系统论、统筹学、经济学及管理学的原理把先进的管理理论用于管理实践并通过软件进行固化,提高了建设项目管理水平。
       3.    能把建设项目的所有参与单位都集成在一个平台上,进行数据解读和业务运作,并自动生成各种工作底稿、台账、报表、档案及成果文件,及时能办理过程结算和竣工结算。
        4.    能把大数据、BIM技术、互联网、云计算及通讯技术根据项目管理的特征和要求高度融合,发挥现代信息技术综合功能及效益。
        5.    能通过互联网和云对所有部门、所有项目足不出户地进行浏览、运作、监督和管理。
        6.    能把项目管理的每一个经济与管理事项在同一个大平台上做到公开规范的运行,减少管理的矛盾、风险及腐败;起到了“免疫”及“防腐”功能。
        7.    能够通过互联网、移动客户端大量的减少建筑成本和管理费用,提高项目管理水平和固定资产效益。
        8.    能将招标文件、合同、后评价等复杂的方案编制成标准或模板,将传统的、被动的、静态的管理转换为先进的、主动的、动态的管理,节省沟通时间、管理成本及风险费用。
       9.    能通过互联网将大量的建筑信息和管理数据及时的提供项目参与单位的相关部门,嵌入参与单位的ERP和OA系统进行跨界融合,实施“一站式”服务,构建项目管理和工程审计的新模式和新常态。
       10.    有利于实现工程管理与审计向“规范化、科学化、信息化和国际化”目标,实现跨越式发展。

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